传统能源行业，采用总部-大区-基地的管理模式，各单体公司分散在全国各地。基地设置较偏远，财务人员普遍素质不高。按照基地配置财务人员，交易处理型人员占比比重较大。

1、涉及业务类型，不同业务类型间管理模式差异较大

2、区域间制度、标准、流程差异大，业务变革难度大；分区域实施，可能面临已上线的方案，后续被更换或推倒重来

3、业务类型涵盖费用报销、采购付款、总账等多个业务类型，业务范围和组织范围均较广

4、无业务咨询，以系统实施推动业务变革，变革难度较大

1、分期分步骤实现，先集中进行各大区业务方案研讨，确定一版业务方案后再启动系统建设；系统实施上分三期完成系统全覆盖，一期试点仅选择1个大区，先建立共享中心后，再逐步推广

2、对于方案可能会有被更换或推倒的风险，首先预估变动性较大的主要集中在表单和流程，因此系统设计高可配以应对反复调整；其次业务先行，每期系统上线前先有共享团队确定业务方案后，再开始系统配置，在业务未确定前系统层面优先处理接口、新增功能需求

3、项目团队上，因涉及的周边系统较多，为确保项目交付进度和质量，将SRM、ERP、MDM等周边系统人员纳入项目组管理

4、为提升数据质量，进行相关主数据治理及MDM系统建设，关联系统间的基础数据的及时同步。推动与财务共享系统相关联的ERP、SRM、TMS同步实施，实现业务数据资源共享，全流程自动化

1、行业首家，组织全覆盖。行业首家，总部、大区、基地全覆盖；资金结算、费用报销、收付核算、总账报表全覆盖，交易操作集中；全级次财务数据、业务数据全面收集，信息集中

2、风险管控。采购类、费用类等业务实现端到端全流程系统闭环管理，使“账”、“钱”二者受控、透明

3、效率提升。单据审批时间由共享前17.5天降至共享后8.5天；资金支付由共享前1人负责1家增至共享后1人负责12家

4、组织精简。财务共享在项目推动中，财务人员由共享前460人减至共享后393人，减员率达到15% ；核算人员占比由共享前的72%降至共享后32%